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上海电气完成两个转型 经营管理信息化

编者语：全球金融危机的蔓延，对我国传统工业发展方式又一次敲响了警钟。危机到来后，不少企业生产经营出现困难，甚至出现倒闭现象，但仍有更多企业在行业整体下滑时还保持了较高的市场占有率，表现出较强的抗风险能力。其主要原因之一，就是这些企业在发展进程中坚持技术进步，不断深化信息技术应用，提高了产品质量和附加值，具备了较强的市场竞争实力。

面对战略转型新的要求和激烈竞争的外部环境，上海电气集团（以下简称上海电气）一直在思考如何走有上海电气特点的新型工业化道路。这几年，上海电气促进了两个转型：一是管理模式转型。通过深化改革，逐步摆脱原来行政管理的束缚，建立国际化、现代化集团的管控体系；二是业务模式转型。通过调整产业结构，优化业务模式，逐步从原来单纯的设备制造商，转向依托设计制造、兼顾系统集成与服务的一揽子解决方案的现代企业集团。在推进管理转型和业务转型的过程中，“两化”融合已成为推动企业产业结构调整、升级的基本力量。

推进组织变革与流程再造

为抓住国家电力大发展的机遇，上海电气2004年组建了非法人的电站集团。电站集团组建后，面临最直接的问题就是如何消除上海电气原来三家主机厂的管理边界，实行一体化管理，促进资源共享，降低经营成本，提高管理效率。这个时候，上海电气想到了信息化。

从2004年导入信息化管理到在电站集团建立了覆盖集团和下属企业的以产品全生命周期管理（PLM）和企业资源管理系统（ERP）为核心的一体化业务系统、协同办公系统（KOA），上海电气对业务流程、组织架构、技术体系等进行了适应性改造和变革，实现陶瓷阀片了对发展战略、管控和业务运作的支撑。

现在电站板块一体化信息平台已经实现了机、电、炉、辅成套装备研发、制造、采购、生产、销售和服务的全过程管理；实现了从项目启动到项目收尾全过程的图纸、工艺、协议文档、技术文档等各类数据的统一存储和管理；实现了在同一套系统中标记机各下属工厂各自进行业务处理，互不干扰。信息化系统的实施，有力促进了电站板块业绩提升和竞争力的提高，从2004年电站集团成立到去年底，电站板块销售额从105亿元增长到去年的309亿元，利润翻了一番，员工人数从15000人降到了12000人。

电站板块的先行实践，为上海电气整体推进“两化”融合树立了典型，积累了经验，提供了可供共享的能力和资源。2006年后，上海电气在整个集团推进信息化，建立了银结算系统，集团全部企业97%的资金在上运行，总部能在上监控企业银行账户资金的进出；建立覆盖集团总部和二级产业集团的办公自动化系统，实现数字化办公，大大提高了管理效率。

推广数字化设计制造

上海电气在设计制造信息化、工业自动化以及产品全生命周期管理等领域，做了三件事。

一是在集团层面建立共性数字技术共享服务平台。上海电气以集团的中央研究院为核心，联合上海交大、同济大学等科研力量，整合多方的软件、技术资源和人力震动筛资源，研究和推广仿真设计、工业设计、系统控制等最新的数字技术，为下属企业提供共性数字化服务，降低研发设计成本。共享服务平台运行以来，已经完成研发项目近200项，申请发明专利13项、实用新型专利5项，这些成果已被成功应用于火电、风电、大型船用曲轴等关实验力超过所设定最大力2~10%时均自动停机键产品之中。

二是促进设计加工手段数字化。这几年上海电气在工厂中积极推广CAD、PDM、CAE等数字化技术。通过这些技术的应用，实现了对复杂曲面零件和关键零件三维模型设计，对关键结构进行分析、仿真和优化，降低材料损耗，并实现了设计数据的统一管理，极大提高了设计效率。比如，在电站产业，上海电气通过快速匹配和整合设计案例库中原有设计资源，能够在2个小时内提出详细、完整和可行的工程设计方案，快速完成成本核算，并进行合理报价。该集团另外一家生产空调压缩机的企业——海立股份，通过推行生产计划为中心的协同制造，提高了制造过程的调度和掌控能力，实现敏捷制造，降低了追溯成本。

三是推进工业自动化。上海电气改制前是机电局，特点是“机强电弱”。上海电气感到要改变这个面貌，就必须大力发展自动化技术，提高产品的数字化程度和集成水平。这几年，上海电气把发展工业自动化、改造传统产业放到突出位置，制定规划，发展自动化产品制造商和集成商，抓标准统一，抓数据库建立，抓资源整合，抓内部配套和产品数字化提升。比如，8.9 发黑件的外表色光成平均集团企业——上海三菱电梯公司通过在电梯产品中嵌入故障诊断、远程监控等信息系统，实现了实时监控、故障报警、GIS地理显示等功能，产品的智能化水平和通讯能力大大提高。集团的自仪股份这几年发展了DCS控制系统，并实现了产业化，产品已经应用到火电、核电机组中。

打造数字化现代装备制造基地

为建设国际一流装备制造企业集团，推动可持续发展，培育新的增长点，上海电气2005年在上海南端规划建设了上海电气临港基地，现在已经投资60多亿元，布局了百万千瓦超超临界火电、百万千瓦核电、大型船用曲轴、大型输配电设备、大型风电设备等重要产业。

上海电气临港基地建设与以往有很大不同。以前上海电气都是先建工厂，后搞信息化，这样容易造成信息孤岛，将来整4、仪器应放置在干燥、清洁和无振动的环境中利用合的成本很高。在规划建设临港基地的时候，上海电气决定将信息化建设与基地建设同步推进，目标是建设成为五十年不落后的数字化装备制造基地。上海电气坚持“统筹规划、统一标准、信息共享、服务业务”的原则，统一建设基地的络通信、数据中心、信息安全系统。通过4年的努力，现在临港基地已经建成总线式数据交换和共享架构，以及产品设计、制造、服务一体化的数据架构，将数字技术融入到产品研发、工艺设计、零部件采购、生产计划等各环节，实现信息流、物流的跨区域协同，逐步实现技术先进、管理精细、制造精益、决策科学的世界级数字化工厂。

点评 :

上发泄球海电气在推进“两化”融合过程中，取得了初步成效。总体来看，有三大特点可供借鉴。

一是前瞻思考，转变观念，是“两化”融合的前提。在世界面临新一轮重新分工的情况下，工业化已经不可能像以前那样凭借某种资源或地理优势，在一个相当长的时期内保持优势。如果能够抓住机遇，把工业化与信息化结合起来，发挥后发优势，就有可能实现跨越式发展。谁在这方面认识得早，走得快，谁就会取得新的竞争优势。上海电气则认识到了这一点，并贯彻始终。

二是抓住重点，试点先行，是“两化”融合的关键。上海电气有12家产业集团，摊子大、业务多，信息化基础存在很大差异，而信息化投入又比较大，如果要全面铺开，很难取得成功。所以在选择信息化推进方面，上海电气首先选择核心业务、重点产品，试点先行，实践证明这个做法是成功的。

三是对铝合金结构的综合性能及减理效果也提出了愈来愈高的要求制定标准，统一规范，是“两化”融合的基础保障。企业集团的信息化系统是庞大的系统，若要避免信息孤岛，形成一个整体，就一定要制定集团的统一标准。上海电气在编制集团信息化规划时，第一件事就是规范全集团的各类数据格式标准和应用标准，使业务数据共享和业务协同成为可能。同时，建立集团总部、产业集团、工厂之间相互衔接的标准体系，实现三个层面信息的上下联动、横向互动。

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