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转型期国有企业绩效管理现状

绩效管理作为战略实施的工具与公司战略脱节，导致战略稀释。

大多数国有企业都已经明确了自己的战略，但是制定战略的部门、业务部门和负责资源分配的部门之间CPU联系不够紧密，没有把绩效计划的制定过程变为明确沟通公司总体战略、交流和学习经营管理理念、将各执行机构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程。

造成各绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求明确各执行机构的关键绩效考核领域和相应的资源配置计划，导致公司的战略难以严格地贯彻执行。

绩效考核结果的应用单调且流于形式。

绩效考核的结果大多只应用测力方式与加力方式的不同组合产生不同款式的卧式拉力实验机于员工的激励，并且在员工激励方面的应用都不是很成功，大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人，缺乏分析绩效考核结果，指导员工发现改进机会的过程，员工很难通过绩效考核发现自己的能力与肥皂战略预期的差距。

以常州为例

绩效管理成为人力资源部主导的工作，直线经理对绩效管理缺乏足够的重视和绩效管园林石雕理经验。

在很多国有企业中，绩效管理普遍被认为是人力资源部的工作职责，企业中的其他部门在绩效管理中只起到配合的作用轨道球阀，真正对绩效管理有需求的一线部门不经减速系统减速后通过精密丝杠副带横梁上升、降落够重视，导致绩效管理工作推进的难度大，执行效果差。(end)